ウイルスソフトの草分け
まだブロードバンドが普及せず、インターネットを普通の人が自由に使える環境が当たり前になっていなかったからだ。
細い電話回線でいちいちネットにつなぎ、しかもそのたびに三分十円ずつ課金されていくというようなありさまでは、消費者が気楽に使えるというのにはほど遠かったのである。
実のところ、楽天やライブドア、サイバーエージェント、GMOインターネットなど当時急成長を遂げ、その後「勝ち組」と称されるようになったベンチャー企業の大半は、当時B2Bを中心に手がけていた。
このあたりの戦略の違いが、その後の命運を分けたのでところが二〇〇一年ごろから二〇〇二年ごろになると、企業向けのB2Bビジネスは少しずつ儲からなくなっていく。
「二〇〇〇年問題」で企業がどこもパソコンやサーバーコンピュータを買い換え、さらに企業の公式ホームページ開設も一通りすんだことから、需要が一巡してしまったのだ。
このため法人向け市場の成長は踊り場を迎え、どのネット企業も九〇年代のような急成長は望めなくなった。
それと時を同じくするように、二〇〇二年ごろからブロードバンドが普及してきた。
牽引力となったのは、二〇〇一年にスタートしたソフトバンクのブロードバンドサービス「ヤフーBB」だった。
当時まだ他のブロードバンド接続が月額六千円前後と高止まりしていたのに対し、ヤフーBBは月額二千数百円という思い切った安値で市場に参入し、これが消費者に受け入れられた。
一気に加入者は増え、ヤフーBBに引きずられるかたちで日本のブロードバンドは一気に普及した。
そしてこの結果、消費者向けのB2Cビジネスが一気に花開くようになったのである。
だれもがごく普通にオンラインショッピングを楽しみ、インターネット経由で映画などのコンテンツを鑑賞し、インターネット経由のIP電話で友人や家族と話すようになった。
これによって従来からB2Cビジネスを手がけて成功していたヤフーは、ますます売り上げを伸ばすようになり、ヤフーには大手自動車メーカーや化粧品会社などの超有名企業が続々と広告を出すようになった。
「ヤフ1は多くの人をひきつけている」と大企業に認ちなみに先に堀江貴文前社長が逮捕、起訴されてしまったライブドアも、この時代の移り変わりを敏感に察知し、B2BからB2Cへと転換した。
同社はもともとホームページ作成を主な事業にしていたが、ポータルサイトの「ライブドア」を開設し、二〇〇四年春ごろから消費者向けビジネスに舵を切ったのである。
同社は先を行くヤフーに対する「追いつけ、追い越せ」路線を全面展開し、かなり無理をしながらサービスのラインアップを広げていく。
この無理が徐々に経営戦略の亀裂となり、結果的に粉飾決算や偽計取引へと走ってしまった-というのが、二〇〇六年初頭に起きたライブドア事件の背景にあった構図である。
ポータルビジネスというのは、企業にとってはとてもつらい事業だと言われている。
知名度を必死で上げて集客しなければいけないし、そうやって集まってきたお客さんに対しては、さまざまなサービスや製品のラインアップを豊富に取りそろえて楽しませなければいけない。
そうしなければ大量の顧客を集めることはできないし、せっかくいったん来てくれた顧客にもすぐに飽きられてしまうからだ。
だからポータル運営というのは人員もコストもたくさん必要で、非常につらく、厳しいビジネスなのである。
ポータルをゼロから始めようとしたライブドアは、このために事業会社をたくさん買収しなければならず、莫大な資金も必要とした。
それが事件を生む土壌になったと筆者は考えている。
ポータルというのはゼロから始めるのには、かなりリスクの高いビジネスなのだ。
これは楽天やヤフーなど、一見好調に見える企業にとってもまったく同じことが言える。
楽天は、日本興業銀行のエリート銀行マンだった三木谷浩史社長が一九九七年に設立した。
当初三木谷社長は、「地ビールが美味しいレストラン」「天然酵母のパン屋フランチャイズ」「インターネットショッピングモール」という三つのビジネスモデルを検討したが、その中から将来性を考えてショッピングモール事業を選んだという。
このショッピングモール「楽天市場」がベースとなって、現在のような巨大ポータルサイトへと進化してきたのである。
楽天が成功した要因は、次の二つだったと筆者は見ている。
ショッピングサイトをつくって何かを売るのではなく、ショッピングサイトにホームページの場所を提供する「ショッピングモール」というビジネスモデルを選んだこと、ショッビングモールの出店料に従量制ではなく定額制を設定し、地方の中小店舗でも簡単に出九〇年代当時は先ほども書いたように、B2C市場は未発達だった。
そこで楽天は、一見消費者向けのビジネスに見えながら、実はB2Bであるショッピングモールというビジネスモデルを選択した。
消費者ではなく、企業を取引先にすることで、うまく収益を上げることができたのである。
実際、楽天が打ち出した「ショッピングモールへの出店料月額五万円」という値段は、全国への販路を持っていない地方の中小企業を魅了した。
複雑な流通を経由せず、地方のある「中抜き」が、五万円という低価格サービスと結びつき、一気に楽天のビジネスを拡大することになったのだ。
サービス開始から間もない一九九八年末にはわずか約三百店だった出店数は、現在では五万店舗を超え、この分野では他社の追随を許さない圧倒的なガリバーにまで成長した。
そして証券会社やネット旅行代理店などを次々と買収し、二〇〇五年にはついに巨大放送局TBSに買収を仕掛けるまでになったのだ。
この買収は結果的には失敗に終わりそうだが、翌二〇〇六年二月に発表した二〇〇五年十二月期の連結決算では、売上高を前年同期さらに凄いのは、ヤフーである。
ヤフーの集客力は、楽天やライブドアなどとは比較にならないほどに大きい。
特に同社が強みにしているのは、「ヤフープレミアム」というサービス。
このプレアム会員にならないとヤフーオークションが利用できないため、月に二百九十四円のこの会員制度にオークション利用者はこぞって加入している。
その会員数は五百万人を超えており、この売り上げだけでも年間二百億円以上あるのだ。
ヤフー、楽天の限界ヤフーのアクセス数は、一日十億近くある。
日本人全員が一日に八回はヤフーのホームページを閲覧していることになる。
そしてこの集客力をバックに、ヤフーはバナ1広告でも有名企業を多数集めており、他の追随を許していない。
驚くべきは、その利益率の高さだ。
たとえば二〇〇四年適期の決算では、七百五十八億円の売上高に対し、四百十二億円という営業利益を出している。
驚くべき数字というしかない。
この同じ期に楽天が売上高四百五十六億円・営業利益百五十一億円だったのと比べれば、その凄さがわかる。
だが-。
これでヤフーや楽天は盤石なのかと言えば、決してそうではない。
ポータルは飽きられるのが早い。
しかもさまざまな製品を購入するという人々の行動経路は、前にも書いたようにポータル経由から、検索エンジン経由へと急速に変わってきている。
大半の人々がポータルを使わず、検索エンジン経由で直接ショッピングサイトに行って買い物するようになっていくと、楽天市場のようなショッピングモールは存在意義がなくなってしまうことになる。
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